Una alternativa para el ferrocarril en el Uruguay



		Del 18/12/00 al 31/12/00 Montevideo Uruguay
Portada " Una alternativa para el ferrocarril en el Uruguay " Roberto Médica, director de AFE, Ponencia en un reciente seminario realizado en Caracas, Venezuela El objetivo de mi intervención es ilustrar a los señores participantes de este seminario, acerca del proyecto de transformación del ferrocarril al que está abocado el Gobierno de mi país. Previo a ello entiendo del caso hacer una breve reseña de la historia de este medio de transporte en la República Oriental del Uruguay, cómo ha sido su evolución, así como su situación actual, la que no escapa a la que viven la mayor parte de las empresas ferroviarias latinoamericanas. I. INICIO DEL FERROCARRIL EN EL URUGUAY - SU EVOLUCION La mayoría de los ferrocarriles del Uruguay fueron construidos por una compañía británica bajo una concesión dada por el Gobierno. El objetivo del Estado fue posibilitar el desarrollo del interior del país, principalmente para la producción cárnica. A partir de 1952, este medio de transporte pasó a ser administrado por el Estado a través de la Administración de Ferrocarriles del Estado, empresa creada en setiembre de ese año por ley, como ente autónomo.¹ Desde siempre el ferrocarril cumplió un rol económico y social. Pero en los años ochenta tomó cuerpo la tesis de que este se cumplía en forma poco eficaz y eficiente. Como consecuencia de esta visión, desde 1987 se comenzaron a realizar estudios a fin de suministrar una base para la formulación de programas y políticas tendientes a la elaboración de una estructura eficaz y equilibrada del modo ferroviario, acorde a los requerimientos del desarrollo nacional. Se buscaba asignar a este medio de transporte un papel determinado en el desarrollo nacional, apuntando a su redimensionamiento, teniendo en cuenta sus ventajas comparativas con respecto al otro gran medio de transporte, el carretero, y la necesidad de su existencia en el marco de una política general de transporte. Así, el transporte de pasajeros -claramente deficitario, en tanto, no existía ni existe un volumen de usuarios suficiente para que lo hagan rentable- fue suprimido prácticamente en su totalidad. Se vio al transporte de carga como la alternativa aconsejable para la empresa, estableciéndose que con miras a esa actividad debían fijarse las metas, siempre orientándose a proporcionar servicios sobre una base comercial. II. BREVE RESEÑA DE LA SITUACION ACTUAL A partir de esta idea se realizaron diagnósticos de la situación general del ferrocarril en el Uruguay a cargo de distintas Consultoras que, con algunos matices, coincidieron en cuanto a que los elementos que dificultan a la empresa ser rentable, están dados fundamentalmente por el hecho de que sus activos fijos son muy obsoletos lo que limita las posibilidades de desarrollo del tráfico y elevan los costos de su mantenimiento. Por esta circunstancia, desde hace muchos años, la calidad del servicio de transporte por ferrocarril es baja, con tiempos de viaje poco atractivos. Esta merma en la calidad del servicio ofrecido ha determinado, a su vez, una pérdida de competitividad que ha coartado la posibilidad de incrementar los ingresos. (...) A pesar de haberse incrementado el tráfico en toneladas y toneladas - kilómetro en los últimos años, los ingresos en dólares derivados del tráfico de cargas se han mantenido en los mismos niveles que en 1995, destacándose una importante disminución de la tarifa promedio. La abrupta disminución en 1997, obedeció a la decisión de nuestro principal cliente en el sentido de licitar el transporte de los productos que tradicionalmente acarreaba AFE. El transporte carretero, con tarifas en constante disminución y con empresas informales que no cumplen con todas su obligaciones, nos obligó a reducir los precios que veníamos percibiendo. Es del caso señalar que la situación deficitaria crónica derivada de la gestión de la empresa la hace depender de los subsidios del Estado para su subsistencia. El conjunto de elementos antes señalados refleja una situación que aparece como muy difícil de revertir si no se toman medidas drásticas que garanticen la subsistencia del modo ferroviario, el cual, pese a todas sus limitaciones y deficiencias, sigue siendo el medio más idóneo para el transporte de grandes volúmenes concentrados. III. ANTECEDENTES DEL PROYECTO "UNA ALTERNATIVA PARA EL FERROCARRIL EN EL URUGUAY" Precisamente convencidos de que el ferrocarril es el medio de transporte más apto para grandes volúmenes, el más competitivo en lo que a cargas masivas refiere, se entendió imprescindible realizar un cambio sustancial en la concepción de la empresa ferroviaria, que fuera creada en una época y en circunstancias que al momento actual han caducado. Asimilando la experiencia de las transformaciones recientes vividas por otros ferrocarriles, estudiando las relaciones existentes entre los problemas que ellos enfrentaban y las soluciones aplicadas, consideramos viable adoptar la filosofía de éstas adaptándolas a nuestra realidad. En general el objetivo primordial de la política de transporte, en los países donde se han transformado con éxito los ferrocarriles, ha sido que los modos de transporte y los transportistas funcionen sobre un mercado de transporte libre para obtener eficacia en el uso de los escasos recursos. Es la competencia en el mercado, la existencia de opciones, la que promueve la eficiencia. La Empresa Pública que actúa en condiciones de mercado abierto donde otros competidores pueden entrar, resulta ser más eficiente que otras que actúan en mercados protegidos por monopolios legales. Por eso consideramos que se debía aprovechar de manera eficaz y eficiente el patrimonio que ya tenemos, permitiendo lograr la máxima utilización de esta infraestructura mediante el libre acceso, fijando cánones para el uso de la Infraestructura Ferroviaria. Entendimos también que resultaba esencial dividir a la empresa en un Area de Infraestructura y una Empresa Operadora, y crear un órgano de control que diera garantía a todos aquellos que circulen por las vías. Así llegamos al anunciado proyecto " Una Alterntiva para el Ferrocarril en el Uruguay ". IV. EL PROYECTO: "UNA ALTERNATIVA PARA EL FERROCARRIL EN EL URUGUAY" Trataré de reseñar el proyecto que la Dirección de AFE, conjuntamente con su cuadro gerencial, ha elaborado con la finalidad de revertir la situación descripta anteriormente Este trabajo de consultoría, que por primera vez se encara desde adentro de la propia empresa, muestra la tendencia de los grandes cambios requeridos para lograr una mejora de la productividad, eficiencia y niveles de calidad del servicio ofrecido, concluyendo que ello es posible y alcanzable en el mediano plazo, si se cuenta con la decisión empresarial y el apoyo del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, a cargo de llevar adelante la política de transporte a nivel nacional. No cabe duda que el esfuerzo para convertir a las empresas ferroviarias en empresas equilibradas y competitivas debe realizarse ya que el modo ferroviario, pese a sus limitaciones, sigue siendo el medio más adecuado en la logística del transporte de grandes volúmenes concentrados. El estudio que se analiza fue preparado sobre la base de los siguientes objetivos: PRIMER OBJETIVO: Clasificar la empresa ferroviaria en las siguientes áreas² : A) Area de Infraestructura Encargada de las inversiones y del mantenimiento de la vía férrea necesaria para la circulación de trenes, y de la regulación de esta última. A ésta área se incorporó la totalidad del control de la circulación de trenes de manera de asegurar a los eventuales operadores privados las mismas condiciones de competencia. B) Empresa Operadora ³ Encargada de la producción y la comercialización de unidades de tráfico, propietaria del material rodante actual de la empresa ferroviaria y encargada de su mantenimiento. SEGUNDO OBJETIVO: Cuantificar económica y financieramente las consecuencias de una organización como la planteada para el modo ferroviario. V. AREA DE INFRAESTRUCTURA Como ya se ha mencionado esta área contará con sus propios recursos humanos y materiales organizándose en forma totalmente independiente de la empresa operadora. El área -o unidad- de infraestructura podría eventualmente pasar a integrar los cuadros del Ministerio de Transporte -de la misma forma que lo integra la actual Dirección de Vialidad para la administración de las carreteras-. En caso de permanecer dentro de la estructura de la empresa ferroviaria actual se proyecta como una unidad de negocios separada. En el proyecto de mediano plazo que hemos presentado el costo de funcionamiento del área de infraestructura se reduce de U$S 11.378.878 para 1903 km de red activa actual a U$S 6.675.038 para 2233 km. de red proyectada. Esto implica que el costo de mantenimiento por kilómetro pasa de U$S 6.000 a U$S 3.000. La velocidad máxima media de la red aumenta un 70% pasando de los 31 km/h actuales a 53 km/h luego de la inversión. Para lograr estos niveles de eficiencia, además de proyectar cambios en los métodos de trabajo, y poner en práctica la tercerización de muchas tareas, se requiere una inversión en infraestructura para los 5 años del Plan del orden de U$S 71.000.000, de los cuales U$S 44.355.000 cuentan con financiamiento del Banco Mundial. VI. LA EMPRESA OPERADORA PROYECTADA Trataré de definir ahora el proceso analítico utilizado para definir la nueva empresa operadora de cargas en la República Oriental del Uruguay y sus resultados. Se diseñó una política comercial atiendiendo prioritariamente a los grandes clientes actuales, de modo de acrecentar los vínculos ya existentes. Se buscó además la captación de nuevos tráficos para los cuales el ferrocarril es especialmente apto. Se consideraron como muy atractivas las cargas internacionales y multimodales de contenedores, para lo cual se impulsaron acciones conjuntas con operadores privados que permiten prever un importante incremento de estos tráficos dentro del ámbito regional. Además, el Gobierno de nuestro país promovió fuertemente el desarrollo de la producción forestal, por lo que es de esperarse -y así se proyectó-, un importante incremento del transporte de madera, donde el ferrocarril tendrá una participación preponderante. No obstante la hipótesis fundamental fue trabajar con alternativas muy moderadas de crecimiento, con la finalidad de poner énfasis en el aumento de la eficiencia y en la reducción del costo. Proyectada la demanda, se procedió a asignar las tarifas correspondientes. Se optó por mantener las actualmente vigentes, lo que implicó un supuesto conservador, ya que, al mejorar la calidad del servicio existirían buenas posibilidades de adjudicarles mayor valor. Definidos los dos aspectos anteriores, se estableció una "matriz de carga", con la finalidad de determinar los recursos humanos y materiales requeridos. Para cada flujo de tráfico proyectado se consideró sus distancias, tiempos de carga y descarga, rotación de vagones y demás, todo lo cual permitió definir las necesidades de material tractivo y remolcado. (...) Se reflejan importantes aumentos que se obtienen en la productividad del material rodante. Véase como se cuadruplica la productividad del parque remolcado. Ello es resultado de cambios radicales, pero alcanzables, en el manejo técnico, comercial y operativo de la empresa. Quiere decir que, por un lado se proyectó la demanda y sus precios, y por otro los recursos humanos y materiales necesarios. Con estos elementos fue posible establecer el costo que los distintos servicios tendrían para la futura empresa. Vemos que en el resultado final, el ferrocarril uruguayo se concentrará solamente en todos los tráficos tengan un ingreso que supere el costo del tren, por lo que todos deberán contribuir al equilibrio financiero de la empresa proyectada. Con todo el conjunto de información relevada fue posible plantear el Estado de Resultado Proyectado de la nueva empresa operadora de cargas. Como se puede apreciar la nueva empresa operadora obtiene ingresos que le permiten cubrir los egresos en su totalidad, también absorber los recursos que deberán destinarse a reposición de equipos y obtener un excedente de U$S 1.286.518 que se prevé sea destinado al pago de un canon por el uso de la infraestructura. El mismo representa un 10,2% de los ingresos brutos. En cuanto a los recursos humanos se podrá operar con el 60% del personal actual. Finalmente se destaca que las inversiones requeridas para lograr este tipo de transformaciones son, en la empresa operadora, del orden de U$S 13:600.000, apenas algo mas de la mitad del subsidio que hoy el ferrocarril uruguayo recibe en un solo año. VII. ANALISIS FINANCIERO Antes de terminar esta exposición, quiero referirme al análisis costo-beneficio que se realizó comparando la empresa reestructurada con la continuación de la situación actual. Véase Anexo I Transparencia V. Se aprecia en el cuadro que el costo financiero total para el Estado de la propuesta presentada es del orden de los ciento noventa y seis millones de dólares en cinco años. Ahora veamos el costo de la empresa en caso que no se llevara adelante el proyecto elaborado y se gastara lo necesario para mantener la situación actual. Véase Anexo I Transparencia VI. En este caso el Estado tendrá un costo financiero en 5 años de ciento noventa y ocho millones de dólares, paradojalmente, un costo superior a la alternativa que presentamos. La evaluación financiera del proyecto arroja una tasa de retorno de 13,55% para 5 años y nada menos que 49,48% en un período de 10 años. VIII. CONCLUSIONES 1. El proyecto que les acabo de describir, permite concluir que de la separación de la empresa en un área operadora y un área de infraestructura resultan importantes ventajas. 2. Es posible llegar rápidamente a una empresa operadora que logra su equilibrio financiero, queda en condiciones de reponer sus equipos, se hace cargo del pago de un cierto cánon por el uso de la vía, permitiendo además la participación de otras empresas operadoras. 3. Se demuestra además que el costo de las transformaciones propuestas no es mayor para el Estado que el que debe realizar para mantener una mala situación actual. 4. Se considera fundamental la asociación con capitales privados que coparticipen en los negocios de la empresa ferroviaria y su gestión, instrumentando alianzas estratégicas para ofrecer una logística integral a nuestros clientes. 5. Estamos convencidos de que las inversiones en material rodante, en la vía, y por sobre todas las cosas la fijación de objetivos claros que determinen con precisión qué cosas deben hacerse bien y cuáles deben dejar de hacerse, contribuirá al cumplimiento de los resultados esperados. 6. Esta nueva estructura implicará enormes cambios mentales y culturales en todos los niveles de la organización, en la gestión y en los métodos de trabajo; pero entendemos una obligación demostrar a nuestros gobiernos que la inversión en el ferrocarril continúa siendo atractiva, aún siendo analizada dentro de los parámetros financieros tradicionales. De esta forma he intentado sintetizar una experiencia que consideré interesante transmitir a todos ustedes; espero haya despertado vuestro interés y quedo a vuestra disposición, no solo a título personal, sino también en nombre de los técnicos del ferrocarril uruguayo que han trabajado en este proyecto. Será un gusto para todos nosotros poder colaborar e intercambiar experiencias con otros ferrocarriles que deseen emprender un trabajo de esta naturaleza. Muchas Gracias. Caracas, noviembre 2000 [1] Desde entonces AFE explota el servicio ferroviario en forma monopólica. En junio de este año el Parlamento dictó una ley que habilita el uso de las vías férreas a empresas privadas que paguen un peaje que determinará el Poder Ejecutivo. Esta alternativa aún no ha sido puesta en práctica. [2] Las dos áreas están concebidas como organizaciones autónomas, dotadas de recursos humanos, materiales y patrimoniales necesarios para cumplir sus fines. [3] La Empresa Operadora proyectada es una empresa de transporte de cargas exclusivamente. La posible existencia de un servicio de pasajeros debería tratarse como una unidad de negocios también totalmente independiente. LA ONDA® DIGITAL Inicio Portada © Copyright Revista LA ONDA digital Diciembre 2000 laonda@adinet.com.uy