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La teoría de la atribución
por Rafael Rubio

Determinar por qué ocurren las cosas es fundamental para la eficacia de las personas, los grupos y las sociedades y es fundamental para realizar diagnósticos. 

Muchos de nosotros tratamos consciente o inconscientemente de determinar por qué ocurren las cosas al atribuir causas a los sucesos. Por tanto, la atribución se refiere a cómo especificamos las causas que percibimos de las circunstancias. No es raro pues que diferentes personas atribuyan distintas causas a un mismo hecho. 

 Las investigaciones sugieren que cuando las personas tratan de entender los motivos de sus comportamientos o el de otras personas, se fijan en factores personales, como los hábitos, las necesidades, las aptitudes o los intereses y las tradiciones, o en factores situacionales, como aumento de la competencia, escasez de recursos o mal gobierno.           

Se pueden atribuir correctamente o no,  los motivos de un comportamiento a ambos tipos de factores. 

 La atribución y los errores de atribución se presentan de manera pronosticable. Hay tres factores que influyen en las atribuciones sobre la causa del comportamiento: 

el consenso: cuántos otros se comportaron de la misma manera que el individuo; por lo general asignamos causas personales a comportamientos singulares  y causas de la situación a comportamientos asumidos por muchos otros;

las diferencias: qué tan consistente (o inusual) es el comportamiento de una persona en muchas situaciones; por lo general asignamos causas personales a un comportamiento consistente y causas situacionales a un comportamiento inusual.

la consistencia: qué tan consistente es el comportamiento de una persona en diferentes situaciones y con el transcurso del tiempo; por lo general asignamos el comportamiento consistente de una persona  a causas personales y los comportamientos que representan a casos aislados a causas situacionales 

Atribuir la causa de una situación a factores personales o situacionales también depende del punto de vista de la persona, de la idoneidad y el impacto del comportamiento, de la naturaleza de los resultados, de la tendencia de la persona a tener una respuesta y del concepto que tenga de si misma. 

El punto de vista personal

Una persona puede participar en una situación en calidad de actor o de observador. Las investigaciones respecto a estas atribuciones indican que tratándose de un comportamiento , el actor de una situación concede importancia a las causas situacionales y resta importancia a los factores personales, como forma de proteger su ego y la imagen de si mismo, mientras que el observador hace lo contrario. 

Teniendo en consideración todo este marco teórico extraido de J.  Gordon (Gordon, Judith R. 1997.  Comportamiento Organizacional. 5ª ed.; México. Prentice Hall.) observemos la realidad nacional. 

La profunda crisis que se vive en el país nos tiene a “todos de espectadores”. La crisis es causada por el contagio argentino, o la deshonestidad de algunos banqueros o la política económica. (el Modelo Neoliberal), o por todas ellas o por una combinación de ellas. 

Que el mundo ha cambiado y nosotros no, no es tenido en cuenta. Que países como Nueva Zelandia, país con el que siempre nos hemos comparado por las semejanzas de superficie , latitud y producción básica, que  a partir del año  1995,  en cuatro años pasaron de 88 mil funcionarios que había en 1994, a 32 mil, no se tiene en cuenta (Hunn, Donald “Dirección y Gerencia Pública, Gestión para el cambio” Diciembre de 1998, Santiago de Chile, Dolmen Ediciones). ¿Cuántos empleados públicos tenemos en Uruguay?

Dicen que en Uruguay hay muchos empleados publicos, porque se incluyen los maestros, ¿tántos maestros tenemos? 

 Parte de esta reducción que se produjo en Nueva Zelandia se dio no sólo por la necesidad de reducir costos, sino también a raíz  que toda una generación de servidores públicos –de edades que fluctuaban entre 45 y 60 años -, se jubiló. En efecto, el perfil de sus funcionarios ha cambiado drásticamente. Antes era normal llegar a los 60 años en el servicio público. Eso desapareció, ahora los trabajadores y los gerentes son más jóvenes, “se vive en un mundo nuevo que tal vez no sea del gusto de todos, pero si queremos triunfar en él debemos aceptarlo y asumir las nuevas formas de mirar y hacer las cosas” (Hunn, Donald, Ibídem).  

Este autor, ex Director de la Comisión de Servicios Estatales del gobierno Laborista de Nueva Zelandia, también expresa con respecto a la velocidad del cambio: yo antes era un gradualista, por lo que mi primera reacción ante los cambios realizados en mi país en los años 1994 – 1995 fue pensar que eran una locura, que el gobierno no podía esperar que los sectores públicos cambiaran con tal rapidez dada la magnitud y extensión de las reformas que proponía. Pero yo estaba equivocado; después de un año hicimos una encuesta y, para mi sorpresa, los funcionarios opinaron que debía acelerarse más el proceso. Existe una poderosa razón para no dilatar los cambios más allá de lo indispensable: éstos generan incertidumbre y es necesario entregar certidumbre lo más luego posible.  Además, todo cambio debe enfrentar resistencias, debe vencer la inercia y la oposición con la que siempre se enfrenta; esto constituye otra poderosa razón para acelerar el proceso, especialmente en la primera etapa, en el momento de crear nuevas estructuras”. 

Para concluir,  Donald Hunn, expresa: “Normalmente las políticas de reducción del tamaño del Estado implican reducción de personal; éste es uno de los aspectos más difíciles del proceso de cambios y requiere de una especial atención. Desde luego, se deben considerar los aspectos legales del empleo y la relación con los sindicatos, diferentes en cada país. Sin embargo, por muy duros que resulten estos ajustes a veces son necesarios para el bien futuro del país y de la ciudadanía”.  

En Nueva Zelandia, según el citado autor, “tratamos de atenuar todo lo posible las medidas de reducción del personal mediante jubilaciones anticipadas, pagos extraordinarios – de hasta un año de sueldo -, cursos de capacitación, consejerías, ayuda para encontrar otros trabajos y otra iniciativas. Estas medidas son caras, nos costaron un billón y medio de dólares, suma muy alta para nosotros; pero el gobierno consideró este desembolso como una inversión, tanto para el futuro del país como para preservar un buen ambiente dentro de la organización pues como también los funcionarios que se quedan se sienten mal, se producen sentimientos de culpa al pensar por qué le tocó perder el trabajo a tal o cual compañero, un buen funcionario que llevaba tantos años trabajando en la organización”. 

Nueva Zelandia para evitar la crisis, hizo los cambios a mediados de la década del 90. El pueblo fue el actor de su destino.

Hoy en Uruguay seguimos echándole la culpa a otros, somos un país de  simples observadores. LA ONDA® DIGITAL


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